Como comercial del sector de la automoción con algunos años ya de experiencia a mis espaldas he visitado centenares de talleres y concesionarios, y en muchos de ellos he confirmado esa aseveración que dice que las personas somos animales de costumbres. Nos sentimos cómodos en la rutina y tendemos a ser reticentes a los cambios.
Os pongo en contexto. La empresa a la que represento, Inforserveis, desarrolla una aplicación, CAR, enfocada al sector de la posventa de la automoción. La filosofía de esta aplicación es adaptar los talleres a los tiempos actuales. Parece una contradicción que en días en los que se pueden ver coches eléctricos sin conductor aún tengamos que ir de una punta a la otra del taller, papel en mano, para consultar hasta la cosa más banal.
Cuando llego a un taller y les muestro las posibilidades de CAR la impresión que recibo es habitualmente la misma: «Esta aplicación se ve genial, pero no tengo tiempo para dedicar a la gestión que requiere». O similares: «No puedo convencer a los mecánicos de que ahora deben modificar su manera de trabajar». O, quizá, la peor: «es que siempre hemos trabajado así y no vemos porqué hay que cambiar». Y es que enfrentarse al cambio en el entorno laboral a menudo se ve con malos ojos: pasar por un proceso de aprendizaje y adaptarse a nuevas dinámicas suele despertar pereza o miedo al fracaso. Y aunque parezca que ‘lo de antes’ era mejor debemos ponerlo en perspectiva y entender que la humanidad cambia continuamente y cada vez ha necesitado menos tiempo entre un gran cambio y el siguiente. Así que hay que afrontarlo: los grandes cambios se dan cada vez más deprisa y hay que saber adaptarse a ellos para que el taller se mantenga en pie.
Esta barrera que, como yo, muchos otros habéis experimentado, se llama resistencia al cambio organizacional, y son las actitudes que experimentan los integrantes de una empresa cuando afrontan un proceso de cambio en sus dinámicas laborales (es decir, cuando se da un cambio en sus rutinas habituales), y que a menudo genera incertidumbre ya sea por el miedo a lo desconocido o por el tedio que puede suponer aprender nuevos procesos.
Hay varios motivos que provocan la resistencia al cambio organizacional, siendo la principal la amenaza de la pérdida de poder individual y la departamental. Sin embargo, hay otros motivos, como la amenaza de pérdida de control sobre los subordinados, a una disminución salarial, a una reasignación de recursos así como el miedo a lo desconocido, (es decir, salir de la zona de confort) o a que los planes personales de los trabajadores reciban un impacto debido a ese cambio organizacional. Este ‘muro’ está construido principalmente por un conjunto de actitudes pesimistas, y debido a eso una buena empresa debe saber promover cualquier cambio en su modus operandi para no estrellarse en ese muro de pesimismo.
Pero eso, ¿cómo se consigue?
He instalado CAR en muchos talleres y los he acompañado durante el proceso de aprendizaje (en el a mi también me han enseñado cosas, y digo gracias). He comprobado de primera mano los efectos de esta resistencia al cambio. Cabe decir que en buena parte de los lugares a los que he ido a instalar han recibido ese cambio con los brazos abiertos, sin temor a aprender cosas nuevas ni a invertir (remarco el término ‘invertir’, no ‘gastar’) tiempo en ello. No me parece una casualidad que esos talleres sean precisamente los más exitosos y los que cosechan mejores opiniones y referencias.
La clave de ello está en la comunicación
Existen una variedad de estrategias y consejos para que cualquier transformación empresarial sea bien aceptada y no se perciba como un hecho conflictivo o traumático. Aquí es donde la dirección de la empresa tiene que redoblar esfuerzos.
En primer lugar, hay que definir bien los objetivos de ese cambio y comunicarlos con claridad al resto del equipo para que conozcan las razones que han empujado al cambio. Todas las partes de la empresa tienen que estar correctamente informadas sobre los cambios que se introducirán, su impacto y la forma de abordarlos.
En segundo lugar, se deberían definir las nuevas tareas y/o la nueva manera de trabajar, las nuevas acciones que hay que dominar, explicando claramente el qué y el cómo: si antes del cambio el equipo de trabajo tiene clara la nueva dinámica, se reducirá la resistencia al cambio.
En tercer lugar, es importante que todos los integrantes de la empresa se sientan implicados en el proceso, por ejemplo, habilitando espacios de reunión para comentar progresos, dudas e inconvenientes. Al fin y al cabo, un taller es trabajo en equipo.
La resistencia al cambio organizacional tiene un fuerte componente emocional debido las personas tienden a ser rutinarias (y sí, las personas más flexibles opondrán una menor resistencia -o ningúna- al cambio), y la mejor forma de gestionarlo es mediante la correcta difusión de la información respectiva a los cambios venideros. Si hay un objetivo (el cambio mismo), hay un camino y es necesario contarle al pasaje qué va a encontrarse, lo que espera tras cada curva. Hay que estar preparados. Hay que saber llegar.
